J’ai fait un choix inusité au moment de devenir membre du Barreau en décidant d’œuvrer en solo dès le départ. Les raisons étaient complexes, mais comprenaient une grande incertitude quant au type de soutien direct que je recevrais des autres avocats dans un cabinet.
Lancer sa propre pratique est un projet intimidant. J’ai réuni un petit groupe d’amis qui s’intéressaient aussi à la pratique solo, et je les ai présentés les uns aux autres. Nous avons commencé à participer à des programmes officiels de mentorat offerts par des associations professionnelles et des associations d’intérêts, mais nous avons rapidement compris que ceux-ci ne suffiraient pas.
Alors, nous nous sommes mis à comparer nos observations. Cette forme de mentorat par les pairs est l’une des manières les plus efficaces pour les avocats de se donner des appuis pour leur carrière. Ce groupe a lentement grandi, changé, et s’est développé au point que nous avons été à même d’aider des avocats entrant après nous dans la profession, et certains qui quittaient de grands bureaux.
Nous avons rapidement appris que la plupart des avocats débutants n’obtiennent pas de mentorat véritable au sein des bureaux, et encore moins dans les contentieux. Le mécanisme économique de la facturation ne le permet tout simplement pas. Les relations externes à ces hiérarchies directes étaient généralement bien plus utiles.
Sans champion à l’interne, peu de jeunes avocats réussissent à gravir les échelons pour atteindre les sommets hiérarchiques des grands bureaux. Les champions peuvent prendre différentes formes, mais le manque le plus criant que nous avons observé concerne le manque de compétences substantives dans l’exercice du droit ou l’exploitation d’un bureau. Les avocats en début de carrière apprennent à produire d’excellents mémoires et à devenir des experts de la recherche, mais leurs aptitudes pratiques sont souvent très limitées.
Ces avocats ont besoin d’une aide directe avec leurs dossiers, d’accompagner d’autres avocats en cour ou lors de négociations commerciales. Comme réseau de praticiens en solo, nous avions la flexibilité requise pour créer un réseau croisé de relations contractuelles qui permettent de répondre à ces besoins, généralement en offrant aux clients une meilleure rentabilité. Le résultat pourrait être décrit moins comme un simple mentorat que comme un incubateur qui permet aux avocats et à leur pratique d’évoluer de nombreuses façons.
Il est manifeste que les types de programmes de mentorat offerts doivent être beaucoup plus pointus, et s’accompagner de documents en appui et d’objectifs précis. Pour les grands bureaux, cela signifie généralement de tracer la voie vers le partenariat (il ne suffit pas de continuer de travailler de plus en plus fort).
Dans le cas des bureaux plus petits et des praticiens en solo, les avocats ont besoin de soutien pour la gestion, mais aussi pour des aspects substantifs de leur exercice. Les avocats et les organisations qui souhaitent appuyer cet effort peuvent le faire en reconnaissant les défis et les difficultés que rencontrent les avocats au lieu de croire qu’ils connaissent déjà les besoins des avocats. Cela veut dire que les relations de mentorat impliquent de collecter des renseignements autant que d’en transmettre.
Ces temps-ci, je suis en congé parental, avec de nouveaux défis et de nouveaux besoins de soutien. Le Programme d’aide au congé parental (PACP) a aidé sur le plan financier, mais je me tourne encore vers mes pairs pour les défis liés à la pratique.
Des collègues extraordinaires comme Tanya Walker, Mirilyn Sharp et Michelle Allinotte ont déjà fourni d’excellents conseils. La différence avec le mentorat appliqué, c’est quand elles m’aident directement avec les soins à donner.
J’attends encore de l’aide pour la plus récente couche souillée…
À propos de l’auteur
Omar Ha-Redeye est avocat et théoricien juridique à Toronto ; avec un bagage en litige civil, il œuvre à partir de Fleet Street Law, un incubateur torontois pour les nouveaux cabinets et les jeunes avocats.